CASO SESION DOS

Para la Sesión dos vamos a analizar un caso de planeación de la capacidad incorporanto un poco más la parte cuantitativa.

Planeación  de la capacidad en el hospital Shouldice

El Hospital Shouldice de Canadá, cuya fotografía se muestra en el capítulo 5, página 157, es conocido en todo el mundo por su especialidad en operaciones de hernia. De hecho, ésa es la única cirugía que se realiza en el Shouldice y realiza muchas. Durante las últimas décadas, el promedio anual de cirugías en este hospital con 89 camas ha sido 7,000 operaciones, con más de 250,000 cirugías de hernia desde 1945. Sus pacientes que llegan de 80 países, están tan agradecidos, que cada año llegan a reunirse 1,500 para asistir a la cena de gala de la Hernia Reunión, que incluye una revisión gratuita de su hernia. Quizá un factor importante es la recuperación de pacientes en Shouldice es solo 1%, a diferencia del 10% en los hospitales generales que practican esta cirugía. Alrededor de 1% de los pacientes del Shouldice son médicos.

Al éxito del hospital contribuyen diversas características del sistema de prestación del servicio: 1. Sólo acepta a pacientes con buena salud que tengan hernias externas sin complicaciones: 2. Se pide a los pacientes que caminen muy pronto, lo cual favorece su curación, y 3, su atmósfera de club campestre, el excelente equipo de enfermería y sus instalaciones preparadas para la socialización tornan de este procedimiento médico poco grato por naturaleza en una experiencia sorprendentemente placentera.

Las instalaciones médicas

Las instalaciones médicas  en el Shouldice constan de cinco salas de operaciones, una sala de recuperación, un laboratorio y seis cuartos de exploración. El Shouldice realiza un promedio de 150 cirugías por semana y, en general, los pacientes se internan por tres días. Las operaciones se realizan sólo 5 días de la semana, pero el resto del hospital permanece en funcionamiento constante para atender la recuperación de los pacientes.

En el Shouldice, cada operación se realiza por uno de los 12 cirujanos de planta y casi siempre les lleva una hora prepararse y efectuar la intervención, cada uno hace cuatro operaciones por día.

 El Procedimiento quirúrgico

Antes de fijar la fecha de la operación, el paciente pasa por un examen general, ya sea mediante un cuestionario o en persona (si es conveniente). Después llega a la clínica a la tarde del día anterior a su intervención y tras su examen preoperatorio, se entrevista con uno de los encargados de administración para completar los documentos necesarios. Después se les dirige a una de las dos estaciones de enfermería para sus análisis de sangre y orina y, por último se les conduce a su cuarto. La plática de orientación comienza a las 5 P.M y sigue la cena en el comedor. A las 9 P.M., los pacientes se reúnen en la sala de estar para tomar té y galletas.

El día de la operación, el paciente recibe anestesia local con el fin de que permanezca despierto y  se dé cuenta del procedimiento. Al concluir la operación, lo estimulan a que camine de la mesa de operaciones a la silla de ruedas que lo espera para conducirlo a su habitación. Después de un breve período de descanso, lo animan a levantarse para hacer un poco de ejercicio. A las 9 de la noche, el paciente ya se encuentra en la sala de estar tomando té y galletas y conviviendo con los nuevos pacientes.

Al siguiente día se aflojan las grapas con las que se cierra la incisión y algunas se quitan. El resto se retira a la mañana siguiente, justo antes de dar de alta al paciente.

Cuando el hospital Shouldice comenzó, la estancia promedio después de una cirugía de hernia era tres semanas. En la actualidad, algunas instituciones promueven la salida del paciente el mismo día de la operación por razones diversas. Sin embargo, en Shouldice se considera que esto no responde al mejor interés del paciente y mantiene con firmeza su proceso de tres días. El programa posoperatorio de rehabilitación de Shouldice está diseñado para que los pacientes realicen sus actividades normales con un mínimo de interrupciones e incomodidad.

El proyecto de expansión

La administración del Shouldice proyecta ampliar la capacidad del hospital para entender la considerable demanda insatisfecha. La primera opción de expansión consiste en agregar el sábado a los 5 días que comprende el programa actual. Esto incrementará 20% la capacidad. La segunda opción es agregar otro piso de cuartos al hospital, aumentando el número de camas en 50%. Pero esto exigiría una programación más rígida de sala de operación.

En la tabla S7.3 se ilustra la ocupación de cuartos en el sistema actual. Cada región de la tabla muestra el seguimiento de los pacientes que se internan en un día determinado. Las columnas indican el número de pacientes en el hospital en un día dado. Por ejemplo, la primera fila de la tabla muestra que 30 personas se internaron el lunes y permanecieron en el hospital lunes, martes y miércoles. Al sumar las columnas del miércoles encontramos que es día estaban internados en el hospital 90 pacientes.

El administrador está preocupado por mantener el control sobre la calidad en el servicio entregado. Considera haber logrado una buena utilización de las instalaciones, los médicos y el personal están contentos con sus trabajos, y los pacientes están satisfechos con el servicio. Piensa que si amplía la capacidad del hospital, será difícil  mantener esa relación y actitud de trabajo.

TABLA S7.3 Operaciones en el Hospital Shouldice, con 30 nuevos pacientes por día ª

                                                         CAMAS REQUERIDAS

DÍA DE ENTRADA	LUNES	MARTES	MIÉRCOLES	JUEVES		VIERNES	SABADO	DOMINGO
Lunes	30	30	30
Martes		30	30	30
Miércoles			30	30	30
Jueves				30	30		30
Viernes
Sábado
Domingo	30	30						30
Total	60	90	90	90	60		30	30

° El número real de camas en el hospital Shouldice es de 89. Usamos 90 para facilitar los cálculos.

Preguntas para analizar

1. ¿Actualmente, qué tan bien utiliza sus camas el hospital?

2. Elabore una tabla para mostrar el efecto de agregar cirugías el sábado. Suponga que se siguen realizando 30 cirugías diarias. ¿Cómo afectará esto la utilización de la capacidad para atender más pacientes?

3. Si las cirugías sólo se realizan 5 días a la semana, 30 diarias, ¿cuál es el efecto de incrementar el número de camas en 50%? ¿Cuántas cirugías más por día puede realizar el hospital antes de utilizar toda su capacidad de camas? ¿Qué tan bien se utilizarán los nuevos recursos en relación con su operación actual? Tomando en cuenta la capacidad de 12 cirujanos y cinco salas de operaciones. ¿Podrá el hospital practicar tantas cirugías? ¿Por qué?

4. Si aumentar la capacidad de camas cuesta alrededor de $100,000 por cama, la cuota promedio por una cirugía de hernia es $2,400 y los cirujanos ganan un total de $800 por cirugía. ¿ podrá el Shouldice justificar cualquier ampliación dentro de un periodo de 5 años?

Fuente: Adaptado de R.B Chase, N. J. Aquilano y F. R. Jacobs. Production and Operation Management, 9ª. Ed. (Boston: Irwin-McGraw Hill, 2001): 371-372; usando la información del Hospital Shouldice encontrada en www.shouldice.com/, enero de 2003.

CASO PRACTICO 1

National   Air   Express

National Air es una empresa competitiva de mensajería aérea con oficinas en todo el país. Frank Smith, administrador de la estación de Chattanooga, Tennesse, está preparando su informe presupuestal trimestral, el cual se presentará  en la reunión regional del sureste la próxima semana. Está muy preocupado por añadir gasto de capital a la operación cuando el negocio no ha aumentado de manera significativa. Este ha sido el peor primer trimestre que puede recordar: tormentas de nieve, temblores y mucho frío.  Le ha pedido a Martha Lewis, supervisora de servicios de campo, que le ayude a revisar datos disponibles y le ofrezca posibles soluciones.

Método de servicio

National Air ofrece entregas a domicilio la mañana siguiente de mensajería aérea dentro de Estados Unidos. Smith y Lewis manejan una flota de 24 camiones para mover la carga en el área de Chattanooga. Las rutas se asignan por áreas, casi siempre limitadas por los límites de los códigos postales, las calles principales o las características geográficas clave, como el río Tennesse. Por lo general, los paquetes se recogen entre 3:00 P.M. y 6 P.M., de lunes a viernes. Las rutas del chofer son una combinación de las paradas diarias programadas y las solicitadas por los clientes cuando lo necesitan. Las llamadas para recoger paquetes se solicitan al chofer por radio. Los compromisos se pactan por adelantado para las paradas regulares en cuanto a la hora en que los paquetes están listos. Sin embargo, los clientes individuales, casi siempre solicitan que los recojan lo más tarde posible, justo antes de cerrar (casi siempre a las 5:00 P.M)

Cuando el chofer llega a cada lugar, proporciona los materiales necesarios (sobres o cajas si solicitan) y debe recibir una forma que el cliente llena con los datos del envío por cada paquete. Debido a que la industria es extremadamente competitiva, un chofer profesional amable es indispensable para conservar a los clientes. En consecuencia. Smith siempre se ha preocupado porque los choferes no apuren a los clientes mientras llenan los papeles o empacan.

Consideraciones de presupuesto

Smith y Lewis han descubierto que durante el último trimestre muchas veces no han podido cumplir las solicitudes con hora programada de sus clientes. Si bien los choferes no están manejando más trabajo en promedio, ciertos días no pueden llegar a tiempo a cada lugar. Smith  cree  que pueda justificar un incremento en el costo semanal por $1,200 para camiones y choferes adicionales, mientras la productividad (medida en embarques por camión/día) permanezca igual. La compañía se ha establecido como operadora de bajo costo en la industria, pero al mismo tiempo, se ha comprometido a ofrecer un servicio de calidad y valor a sus clientes.

Preguntas para analizar

1.     ¿Sigue siendo útil la medida de productividad de embarques por día por camión? ¿Existen alternativas que pudieran ser efectivas?

2.     ¿Qué puede hacerse para reducir la variabilidad diaria de las solicitudes para recoger material? ¿Puede esperarse que el chofer esté en varios lugares al mismo tiempo a las 5:00 P.M.?

3.     ¿Cómo debemos medir el desempeño de recoger los paquetes? ¿Son útiles los estándares en un entorno donde influyen el clima, el tráfico y otras variables aleatorias? ¿Cree que otras compañías enfrenten problemas parecidos?